Figuras relevantes:
En este apartado de nuestro trabajo estudiaremos el diseño organizacional según Mintzberg y sus teorías y también figuras relevantes en este ámbito.
Diseño organizacional según Henry Mintzberg
Diseño organizacional según Henry Mintzberg
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.
Mintzberg detecto que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”.
Los componentes esenciales de una organización son (más tarde los explicaremos):
§ Cúspide estratégica.
§ Centro operativo.
§ Línea media.
§ Estructura técnica.
§ Personal de apoyo.
§ Línea media.
§ Estructura técnica.
§ Personal de apoyo.
Y se refiere a mecanismos de coordinación con:
§ Ajuste mutuo.
§ Supervisión directa.
§ Comunicación.
§ Normalización de procesos.
§ Normalización de resultados.
§ Normalización de habilidades.
§ Normalización de normas.
Según Henry Mintzberg el diseño organizacional es realmente importante para el buen desarrollo de las funciones de una empresa.
En este diseño se plantean cinco configuraciones naturales, formadas a partir de la combinación de elementos estructurales y situacionales, aunque tampoco debemos pensar que todas las organizaciones son iguales, por ese motivo cada una de ellas a la vez tendrá sus pequeños detalles que la caracterice.
En este diseño se plantean cinco configuraciones naturales, formadas a partir de la combinación de elementos estructurales y situacionales, aunque tampoco debemos pensar que todas las organizaciones son iguales, por ese motivo cada una de ellas a la vez tendrá sus pequeños detalles que la caracterice.
La organización efectiva y óptima es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin antes evaluar las consecuencias que puede tener este cambio en los otros, por ese motivo, las formaciones organizacionales deben ser armoniosas.
Explicación de los cinco componentes básicos:
1. Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea
que dio origen a la organización.
2. Centro operativo: está compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización.
3. Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
4. Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento formal y al control del trabajo.
5. Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.
No siempre se deben de encontrar los cinco componentes básicos unidos, simplemente se debe de organizar
con aquellos que mejor se adecuen a la empresa.
con aquellos que mejor se adecuen a la empresa.
Según los cinco componentes organizacionales tenemos diversos tipos de estructura
organizacional:
organizacional:
1. Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media. Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Es común en la organización del pequeño empresario. Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo. Hay poca necesidad de analistas asesores y también hay pocos administradores de línea media, ya que la coordinación la realiza la administración superior. Como esta organización opera en un medio dinámico resulta ser una organización flexible.
2. Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Esta tipología organizacional tiene sus orígenes en la industrialización. Está caracterizada por tener administración y muchos analistas que diseñen y mantengan los sistemas de estandarización, por ese motivo la empresa depende bastante de estos personajes. En la línea media surge una nueva jerarquía con la finalidad de solucionar los problemas que puedan surgir de mejor modo. La autoridad formal se encuentra en la cúspide y tiene forma vertical. Es común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
3. Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La línea media no tiene gran importancia. Da gran importancia a que las diferentes partes de la estructura tengan conocimientos y habilidades, con grandes profesionales. La estructura es muy descentralizada ya que los profesionales trabajan en forma independiente. En cuento a los administradores de primera línea, estos no son realmente necesarios. Pero sí que lo es el personal de apoyo, que realiza todas aquellas tareas que los profesionales no quien hacer. Esta tipología permite a los empresarios gran eficacia y eficiencia, pero siempre y cuando la empresa sea estable y madura, ya que es complicada y crea dificultades de adaptación.
4. Estructura Divisionalizada: la coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía. Está enfocada para aquellas empresas con productos muy diferenciados que necesiten cada uno de ellos una línea de producción distinta y por lo tanto una situación operativa diferente. A la vez cada una de estas líneas tiene a altos cargos en el poder, pero siempre semiconectados los unos con los otros, no totalmente independientes.
5. Adhocracia: organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. No suelen tener ni línea media, ni personal de apoyo.
La autoridad de esta es muy flexible y se traslada continuamente, por ese motivo es altamente independiente. El trabajo está realizado por expertos contratados para ello, que deben trabajar en equipo y con comunicación continua.
Y la jerarquía se encuentra dispersa y móvil por toda la organización, dependiendo del experto que se necesite en cada momento de las diferentes fases productivas. Se caracteriza por tener muchos administradores y unos expertos preocupados por la integración de los diferentes equipos.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
La autoridad de esta es muy flexible y se traslada continuamente, por ese motivo es altamente independiente. El trabajo está realizado por expertos contratados para ello, que deben trabajar en equipo y con comunicación continua.
Y la jerarquía se encuentra dispersa y móvil por toda la organización, dependiendo del experto que se necesite en cada momento de las diferentes fases productivas. Se caracteriza por tener muchos administradores y unos expertos preocupados por la integración de los diferentes equipos.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
§ Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata
cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro
operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único
esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
§ Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La
parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.
La parte operativa pone en producción los resultados; está separada, de
modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
Es ideal para empresas innovadoras, complejas y dinámicas.
Es ideal para empresas innovadoras, complejas y dinámicas.
Henri Fayol:
Es el fundador de la teoría clásica de la administración.
Nació en Constantinopla, hijo de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años, en el año 1860 e ingresó a
una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente
de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville,
que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a
su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
Nació en Constantinopla, hijo de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años, en el año 1860 e ingresó a
una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente
de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville,
que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a
su sucesor, en una situación de notable estabilidad.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición
Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire.
Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya
el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus
aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y
general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización
científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra
suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a
la intervención del Estado en la vida económica.
Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire.
Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya
el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus
aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y
general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización
científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra
suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a
la intervención del Estado en la vida económica.
Fayolismo:El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.
Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Las seis funciones básicas de la empresa según Fayol:
§ Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
§ Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
§ Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
§ Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
§ Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
§ Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Principios de la Administración:
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:
1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
Frederick Winslow Taylor:
(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense,
promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.
En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les
siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.
En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les
siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una
revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Según Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era
de contextura débil y no podía participar en los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis.
“Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el
rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los
instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el
esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que
se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican
como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para
él una fuente de estudio y de análisis”.
de contextura débil y no podía participar en los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis.
“Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el
rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los
instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el
esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que
se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican
como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para
él una fuente de estudio y de análisis”.
Teoría: Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”.
De ahí que sus principios representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de la época Estadounidense de principios del siglo XX, donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente y ofreciendo a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
De ahí que sus principios representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de la época Estadounidense de principios del siglo XX, donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente y ofreciendo a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Principios de la Industria del trabajo según Taylor:
§ Estudio de Tiempos.
§ Estudio de Movimientos.
§ Estandarización de herramientas.
§ Departamento de planificación.
§ Principio de administración por excepción.
§ Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
§ Reglas de cálculo para el corte del metal.
§ El sistema de ruteo.
§ Métodos de determinación de costos.
§ Selección de empleados por tareas.
§ Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el
trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas
responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los managers:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él.
Gestión científica:El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador, aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que él califica como un trabajador tipo buey.
Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.
Henry Ford:
(30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre
de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en
Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único
propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del
mundo.
Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único
propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del
mundo.
A él se le atribuye el fordismo, sistema que se desarrolló entre fines de los años treinta y principios de los
setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante
la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de una maquinaria
especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante
la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de una maquinaria
especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como
llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos
técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada
ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.
llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos
técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada
ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.
Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su
familia controlase la compañía permanentemente.
familia controlase la compañía permanentemente.
¿Qué es el fordismo?
El término “fordismo” se refiere al modo de producción en serie que llevo a la práctica Henry Ford. Este sistema supone una combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo.
La filosofía de trabajo de FordHenry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al día. Este programa revolucionario también incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como el ya mencionado incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores calificados.
Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El salario de 5 dólares se ofrecía a los hombres mayores de 22 años que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 o más meses y, más importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el «Departamento de Sociología». No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estándares de los empleados. Un gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios.
Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para parar este tipo de actividad
promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del
Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la
organización de sindicatos. El incidente más famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicación.
Hazañas de Henry Ford:
promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del
Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la
organización de sindicatos. El incidente más famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicación.
Hazañas de Henry Ford:
§ El Modelo T.
§ El Modelo A.
